À l’image du slogan de Nike “Just do it”, inutile de suranalyser — cela peut être aussi simple que cela. Pourtant, de nombreuses entreprises consacrent d’importantes ressources à la définition de programmes de transformation visant à améliorer leurs modèles d’exécution et, malgré cela, selon le cabinet de conseil de référence McKinsey & Company, 70 % de ces programmes échouent à produire des résultats.
Comment cela est-il possible alors que ces programmes sont considérés comme cruciaux ?
Une partie de la réponse est simple : la stratégie ne vaut rien sans exécution.

Le deuxième point le plus important est que l’exécution ne doit pas être une fin en soi. Il s’agit avant tout d’appliquer un modèle d’exécution performant, adapté à l’environnement et aux spécificités de chaque entreprise.

Sur la base de notre expérience, la grande majorité des entreprises peuvent améliorer leur rentabilité jusqu’à 5 % sans aucun investissement en actifs. Cela est rendu possible par de simples ajustements ciblés du modèle d’exécution existant, sans avoir recours à un programme de transformation plus large et plus structurant.
Lorsque qu’un programme de transformation complet est mis en œuvre, nous parlons alors d’un impact bien plus significatif sur la rentabilité, de l’ordre de 10 % à 30 %.

Avant de détailler les éléments fondamentaux d’un programme de transformation réussi, il est important d’expliquer de manière simple ce qu’est un modèle d’exécution.
Il s’agit de la manière dont les entreprises pilotent leurs opérations quotidiennes et leurs activités cœur de métier — où et quand les choses se font. Cela repose sur l’application de processus, d’outils de management, de compétences managériales et sur les comportements des équipes.

Cependant, les entreprises ne se sont pas toujours organisées pour réussir lorsqu’il s’agit de mettre en place des modèles d’exécution orientés performance.
Pourquoi des entreprises opérant avec des technologies plus anciennes parviennent-elles parfois à surpasser leurs concurrents ?
Parce qu’elles ont développé un modèle d’exécution plus robuste : ces entreprises sont centrées sur la performance, opèrent de manière efficiente en termes de coûts et s’engagent activement dans le développement des compétences et des comportements de leurs équipes.

De notre point de vue, dans un monde où la géographie et la technologie ne constituent plus des avantages concurrentiels durables, le seul véritable levier de compétitivité réside dans l’excellence des modèles d’exécution. C’est ainsi que les entreprises deviennent des organisations de classe mondiale en matière d’Excellence Opérationnelle.

Pour atteindre ce niveau de performance supérieur, il est essentiel de garder à l’esprit six éléments fondamentaux afin de combler l’écart entre la stratégie et l’exécution :

1. Alignement à tous les niveaux de l’organisation — Les entreprises échouent souvent à aligner un niveau clé de l’organisation : le management intermédiaire. Beaucoup investissent massivement dans le développement du leadership des dirigeants tout en négligeant les managers intermédiaires. Il est pourtant indispensable que ces derniers soient pleinement alignés avec les objectifs stratégiques avant toute exécution de la stratégie.

    2. Conception et gouvernance robustes du programme de transformation. Une mauvaise structuration des workstreams et une gouvernance ambiguë conduisent à une exécution « erronée dès le départ ». Un modèle de gouvernance ambitieux, avec des responsabilités, des rôles et une redevabilité clairement définis, doit être établi et communiqué dès le lancement. La « route vers le succès étant toujours en construction », une certaine adaptabilité est nécessaire, sans jamais perdre de vue les résultats finaux.

    3. Lien clair entre objectifs stratégiques et objectifs opérationnels, associés à des indicateurs mesurables — Il s’agit de garantir une cohérence globale entre la stratégie et l’exécution lors de la définition des facteurs clés de succès, des objectifs de performance et des indicateurs de pilotage.

    4. Capacités managériales adaptées — Cela se traduit par des compétences et des comportements appropriés à tous les niveaux de management. Dans la plupart des cas, les capacités managériales doivent être renforcées tout au long de l’exécution du programme de transformation, via des actions de formation et de coaching.

    5. Engagement des équipes — C’est un facteur clé. Une stratégie ne peut être exécutée pleinement sans des collaborateurs engagés. Participation active, boucles de communication régulières, valorisation des succès, storytelling positif : l’information doit circuler librement. Il est également essentiel d’impliquer les équipes de terrain et les managers dans la conception des solutions afin de faciliter leur adoption et leur mise en œuvre.

    6. Processus de prise de décision solide et soutenu — Pour faire avancer la transformation, il est crucial que les équipes se sentent soutenues dans leurs décisions quotidiennes, même les plus modestes. Il ne doit pas y avoir de place pour le doute permanent. L’état d’esprit « mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision du tout » est essentiel.

    Il ne s’agit pas d’une nouvelle recette pour réussir l’exécution. Cela étant dit, la clé réside dans la manière dont les programmes de transformation sont conçus et déployés de façon sur mesure, en tenant compte de l’environnement et des spécificités propres à chaque entreprise.

    Chez Magellan Consulting Group, nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre de modèles d’exécution personnalisés, alignés sur leurs objectifs stratégiques et générant un impact mesurable sur les résultats financiers, avec un retour sur investissement compris entre 300 % et 800 %.