OBJECTIF DU PROJET : Réduction de 20 % du temps de cycle
Le client est un groupe industriel et technologique multinational qui conçoit et fournit des usines, des systèmes, des équipements et des solutions d’automatisation pour des secteurs tels que la pâte et papier, l’hydroélectricité, la métallurgie et les technologies environnementales, avec des opérations réparties sur environ 280 sites dans le monde.
La position de leader du marché de l’entreprise dans l’un de ses principaux segments d’activité était menacée par des offres concurrentes de plus en plus agressives, aggravées par des défis internes liés à des inefficacités opérationnelles impactant l’offre commerciale et la rentabilité des activités.
Magellan a été mandaté pour évaluer le modèle opérationnel, identifier les goulots d’étranglement de performance et mettre en œuvre des leviers ciblés ainsi qu’un programme de transformation afin d’améliorer l’efficacité de production tout en établissant un modèle opérationnel durable et prêt pour le digital.
Le diagnostic a identifié :
- Des écarts structurels de performance tout au long de la chaîne de valeur de bout en bout.
- Des processus de planification et d’ordonnancement largement réactifs.
- Une exécution manquant de priorités claires.
- Un pilotage de la performance reposant principalement sur des indicateurs financiers retardés.
- Des délais longs et très variables, tandis que certains postes de travail connaissaient des temps d’inactivité malgré des carnets de commandes importants.
de réduction du temps de cycle
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| Productivité | +52% Productivité des goulots d’étranglement sélectionnés |
| Ingénierie | +33% Production d’ingénierie |
| Planification | 98% Précision planification-livraison |
| Maintenance | +15% d’OEE sur les équipements critiques |
| Opérations | +41% Production sur les articles sélectionnés |
Transformer les opérations en un moteur de performance unifié et piloté par les données
1. Ingénierie
60 % des ordres de travail devaient être conçus et réalisés sur mesure selon les spécifications des clients. Cela relevait de la responsabilité du département Ingénierie.
Magellan a réorganisé les processus du département, mis en place de nouveaux outils de management, des meilleures pratiques et des mécanismes de gouvernance. Cela a apporté plus de clarté et de contrôle, défini des priorités claires et des objectifs individuels et départementaux mesurables.
Le nouveau modèle opérationnel a libéré le potentiel de performance. Les nouveaux KPI ont démontré des gains d’efficacité et une accélération des livrables, tandis que la clarté et le contrôle ont rapproché l’Ingénierie et la Production, aboutissant à un processus de production et de planification plus efficace.
En conséquence, l’ingénierie est passée d’une gestion réactive des commandes à un modèle de livraison maîtrisé, orienté vers l’anticipation et l’innovation, pleinement aligné avec les exigences de production.
2. Planification
Magellan a repositionné la Planification en tant que fonction centrale de coordination, reliant la demande, la mise à disposition de l’ingénierie et la capacité de production.
Ce nouveau processus et ces outils s’appuyaient sur une instance hebdomadaire de validation et sur des actions visant à traiter les causes racines des écarts.
La planification unique et intégrée a renforcé l’alignement entre les fonctions et amélioré la prise de décision au quotidien.
Des plannings fermes à court terme ont remplacé les replanifications fréquentes, améliorant la synchronisation et réduisant les reprises. Cela a clarifié les priorités hebdomadaires, apporté de la stabilité et unifié l’ensemble des équipes, chaque département collaborant vers des objectifs communs.
3. Production
Avant le projet, l’exécution de la production était principalement marquée par une gestion en mode urgence. Les changements fréquents, les charges de travail déséquilibrées et la visibilité limitée des contraintes perturbaient le flux entre les postes de travail et réduisaient la fiabilité globale.
Les actions en production se sont concentrées sur l’amélioration du modèle opérationnel existant afin de rétablir la maîtrise de l’exécution, renforcer la discipline et augmenter le débit en stabilisant les opérations quotidiennes et en pilotant activement les goulots d’étranglement.
L’équipe Magellan a renforcé l’exécution sur le terrain en mettant en place une planification hebdomadaire rigoureuse de la production, ainsi qu’un système de management quotidien structuré et efficace, soutenu par des outils mettant en évidence les contraintes et les goulots d’étranglement journaliers.
Le nouveau modèle opérationnel a permis aux équipes d’anticiper les problèmes de manière proactive, de prioriser les actions et de corriger les écarts en temps réel. Avec la stabilisation de l’exécution, la production est passée d’un fonctionnement en à-coups à un modèle orienté discipline et flux. L’utilisation des postes de travail a augmenté, le débit s’est amélioré et le recours aux heures supplémentaires a été éliminé. Le département livre désormais de manière constante des KPI opérationnels et financiers de premier plan.
4. Ventes
Dans un premier temps, Magellan a développé une nouvelle approche et des outils permettant de mieux intégrer et aligner les priorités commerciales et clients avec la réalité opérationnelle.
Cela a été essentiel, car cela a offert aux dirigeants et aux managers une visibilité globale et détaillée des ventes et des opérations.
Ensuite, des quick wins ainsi que la transformation opérationnelle ont rapidement permis de réduire le cycle de production.
Le nouveau modèle opérationnel intégré a permis à la fonction Ventes d’adapter son offre pour refléter les nouveaux niveaux d’efficacité opérationnelle et de proposer des offres très compétitives et fiables.
Le niveau d’efficacité atteint en production a été tel que le focus s’est déplacé de la Production vers les Ventes : il était nécessaire d’accélérer la prise de commandes afin d’utiliser pleinement les capacités et d’augmenter l’EBITDA de l’entreprise.
Magellan a alors lancé une troisième initiative : un outil d’analyse et de ciblage commercial exploitant l’historique récent des commandes afin d’identifier des clients à fort potentiel, avec la possibilité de doubler le carnet de commandes annuel.
5. Organisation & culture
La transformation a permis de mettre en place une organisation lean et performante, dotée d’outils intégrés, de routines partagées et d’opérations digitalisées offrant une visibilité en temps réel et une prise de décision plus rapide.
Elle a finalement instauré une nouvelle culture opérationnelle orientée performance, soutenue par une organisation unifiée dans laquelle tous les départements collaborent vers des objectifs communs.