OBJETIVO DO PROJETO: -20% no Tempo de Ciclo (para produtos complexos)
O cliente é um grupo industrial e tecnológico multinacional que projeta e entrega plantas, sistemas, equipamentos e soluções de automação para indústrias como papel e celulose, energia hidrelétrica, metais e tecnologias ambientais, com operações distribuídas em aproximadamente 280 localidades ao redor do mundo.
A posição de liderança de mercado da empresa em uma de suas principais linhas de negócio estava sob ameaça devido a ofertas cada vez mais agressivas de concorrentes, somadas a desafios internos relacionados a ineficiências operacionais que impactavam a proposta comercial e o resultado financeiro das unidades de negócio.
A Magellan foi contratada para avaliar o modelo operacional, identificar gargalos de performance e implementar alavancas direcionadas e um programa de transformação para aumentar a eficiência produtiva, ao mesmo tempo em que estabelecia um modelo operacional sustentável e preparado para o digital.
O diagnóstico identificou:
- Lacunas estruturais de desempenho ao longo de toda a cadeia de valor end-to-end.
- Processos de planejamento e programação majoritariamente reativos.
- Execução sem prioridades claramente definidas.
- Gestão de performance baseada predominantemente em KPIs financeiros defasados.
- Lead times longos e altamente variáveis, enquanto alguns postos de trabalho apresentavam ociosidade mesmo diante de backlogs significativos.
do Tempo de Ciclo (para produtos complexos)
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%
| Produtividade | +52% Produtividade de Gargalos Selecionados |
| Engenharia | +33% Output de Projetos |
| Planejamento | 98% Acuracidade do Plano à Entrega |
| Manutenção | +15% em OEE de Equipamentos Críticos |
| Operações | +41% Produção em Itens Selecionados |
Transformando as Operações em um Motor Unificado de Performance Orientado por Dados
1. Engenharia
60% das ordens de trabalho precisavam ser projetadas e customizadas de acordo com as especificações do cliente. Essa era a responsabilidade do departamento de Engenharia.
A Magellan reorganizou os processos departamentais, implementou novas ferramentas de gestão, melhores práticas e mecanismos de governança. Isso trouxe clareza e controle, estabeleceu prioridades claras e objetivos individuais e departamentais mensuráveis.
O novo modelo operacional destravou a performance. Os novos KPIs demonstraram ganhos de eficiência e aceleração de output, enquanto a clareza e o controle aproximaram Engenharia e Produção, resultando em um processo eficiente de planejamento e produção.
Como resultado, a engenharia deixou de atuar de forma reativa no atendimento de pedidos e passou a operar com um modelo controlado, orientado ao futuro e direcionado à inovação, totalmente alinhado às necessidades de produção.
2. Planejamento
A Magellan reorganizou o Planejamento como a função central de coordenação, conectando demanda, liberações de engenharia e capacidade produtiva.
Esse novo processo e ferramenta foram sustentados por uma instância semanal de validação e ações focadas na resolução das causas-raiz das variações.
O planejamento único e integrado fortaleceu o alinhamento entre as áreas e melhorou a tomada de decisão no dia a dia.
Cronogramas firmes de curto prazo substituíram replanejamentos frequentes, melhoraram a sincronização e reduziram retrabalhos. Isso trouxe clareza às prioridades semanais, ofereceu estabilidade e unificou a organização, à medida que todos os departamentos passaram a colaborar em torno de objetivos compartilhados.
3. Produção
Antes do projeto, a execução da produção era dominada por um modo constante de “apagar incêndios”. Mudanças frequentes, cargas de trabalho desbalanceadas e visibilidade limitada de restrições interrompiam o fluxo entre os postos de trabalho e reduziam a confiabilidade geral.
Os esforços de produção concentraram-se em aprimorar o modelo operacional existente para restaurar a disciplina de execução e aumentar o throughput, estabilizando as operações diárias e gerenciando ativamente os gargalos.
A equipe da Magellan reforçou a execução no chão de fábrica por meio da implementação de um planejamento semanal rigoroso de produção e de um sistema estruturado e eficiente de gestão diária, apoiado por ferramentas que destacavam restrições e gargalos do dia.
O novo modelo operacional permitiu que as equipes antecipassem problemas de forma proativa, priorizassem ações e tratassem desvios em tempo real. Com a estabilização da execução, a produção deixou de operar em ciclos de “para e anda” e passou a adotar um modelo orientado à disciplina e ao fluxo contínuo. A utilização dos postos de trabalho aumentou, o throughput cresceu e a dependência de horas extras foi eliminada. O departamento passou a entregar de forma consistente KPIs operacionais e financeiros de alto nível.
4. Vendas
Primeiramente, a Magellan desenvolveu uma nova abordagem e ferramentas integrando e alinhando melhor as prioridades comerciais / dos clientes com a realidade operacional.
Isso foi essencial, pois proporcionou visibilidade global e detalhada de Sales & Operations para executivos e gestores.
Em seguida, quick-wins e a transformação operacional reduziram rapidamente o ciclo de vida da produção.
O novo modelo operacional integrado permitiu que Vendas adaptasse sua oferta para refletir a nova eficiência operacional e apresentasse propostas altamente competitivas e confiáveis.
A nova eficiência produtiva tornou-se tão elevada que o foco migrou de Produção para Vendas: tornou-se necessário acelerar a entrada de pedidos para operar em capacidade total e aumentar o EBITDA do negócio.
A Magellan então lançou uma terceira iniciativa: uma ferramenta de análise e direcionamento comercial que utilizou o histórico recente de pedidos para identificar clientes de alto potencial, com capacidade de dobrar a carteira anual de pedidos.
5. Organização e Cultura
A transformação entregou uma organização enxuta e de alta performance, com ferramentas integradas, rotinas compartilhadas e operações digitalmente incorporadas que permitem visibilidade em tempo real e tomada de decisão mais ágil.
Em última instância, estabeleceu uma nova cultura operacional orientada à performance, sustentada por uma organização unificada na qual todos os departamentos colaboram em torno de objetivos comuns.